Jimmy Kools, partner bij Fakton, beantwoordt 5 vragen over actuele thema’s uit de sector.

1. Bij Fakton houd je je o.a. bezig met het adviseren van woningcorporaties. Kun je jouw eerste kennismaking met de corporatiesector nog herinneren?
Ik kan mijn eerste kennismaking met de corporatiesector nog goed herinneren. Begin 2000 werkte ik bij banque Artesia, waar we WSW geborgde leningen in grote volumes wegzetten bij meerdere grote corporaties. We kwamen er toen achter dat op deze leningen hele lage marges zaten als gevolg van de sterke borging. Echter de aandeelhouders vonden het uiteindelijk maar niks, dus daar zijn we snel mee gestopt. Maar dat was mijn eerste aanraking met woningcorporaties.

Mijn eerste opdracht voor een woningcorporatie bij Fakton was een jaar of tien geleden, voor een grote stedelijke corporatie. We deden een incompany training en hadden samen met de corporatie prognoses gemaakt waaruit bleek dat ze op korte termijn failliet zouden gaan, als er niets zou veranderen. De onrust en discussies die daaruit voortkwamen, groeide uit tot een opdracht ‘realiseren verdien vermogen’. Een mooie opdracht waarin we een eerste visie op assetmanagement bij woningcorporaties ontwikkelden. Waarom gaat er geld weg uit de sector en hoe lang kun je daar mee doorgaan? Vraagstukken die we nu met PAM heel snel oplossen en inzichtelijk maken. Dat was een van de eerste keren dat corporaties zich daar zorgen over gingen maken.

Vraagstukken die we nu met PAM heel snel oplossen en inzichtelijk maken.

2. Je komt veel bij corporaties over de vloer. Wat is volgens corporaties de grootste uitdaging waar ze de komende paar jaar mee worden geconfronteerd en wat is jouw visie op deze uitdaging?
Er zijn eigenlijk vier grote opgaven en het verschilt per regio welke de meeste aandacht vraagt en krijgt. De eerste is en blijft betaalbaarheid. Daarnaast is de woningnood een belangrijk thema. In de huur-, maar ook koopsector zijn overal tekorten. Het bouwtempo is veel te laag en er zijn grote wachtlijsten. Daar zit een grote kwantitatieve opgave om meer woningen te realiseren. Als derde uitdaging zie ik natuurlijk de energietransitie, de verduurzaming. En tot slot een uitdaging waar vooral de stedelijke corporaties mee te maken hebben: de grootschalige herstructurering van bestaande woonwijken met veel jaren ’50, ‘60 en ‘70 bouw. De eentonige stadswijken met een hoge concentratie kleine sociale huurwoningen. In de praktijk blijkt dit de moeilijkste uitdaging. In sommige wijken van de grote steden is sloop/nieuwbouw echt noodzakelijk, maar dit zijn nu juist vaak woningen van corporaties die niet de langste financiële polsstok hebben. Dit goed plannen en structureren is een ontzettend moeilijke opgave, een opgave die gelukkig niet bij alle corporaties speelt.

Opvallend is dat bij de corporaties waar dit wel speelt, vaak ook die andere uitdagingen spelen. Het kwantiteitsvraagstuk en de energietransitie komen dan nog bovenop de herstructurering. Als je je portefeuillestrategie moet maken met deze drie opgaven, die allemaal begrensd zijn, dan is dat een behoorlijke kluif.

Dát maakt PAM de oplossing van de problemen waar corporaties tegenaan lopen als ze beginnen met portefeuille- en assetmanagement.

3. Samen met Batavia Groep ontwikkelde Fakton het Portfolio- en Assetmanagementmodel (PAM). Wat zijn de belangrijkste vragen waar corporaties mee worstelen als ze met vastgoedsturing aan de slag gaan?
Ik zou zeggen dat de belangrijkste worsteling de integrale kijk op assetmanagement vanuit de verschillende deelbelangen is. Het driekamermodel kun je heel mooi als kapstok gebruiken voor de belangenafweging tussen de beslissingen, investeringsbesluiten en de portefeuillestrategie. Het bekijken vanuit a. de maatschappelijke kamer, b. de vastgoedkamer – en dan vooral wat voor vastgoed heb ik? – en c. de vermogenskamer: hoe lang is mijn financiële polsstok? Dat is geen eenduidig lineair proces. Het is een iteratief proces van wensen, versus wat kan ik betalen en welk vastgoed heb ik als corporatie nodig? En dat iteratieve proces is heel moeilijk en bijna onhaalbaar voor corporaties zoals ze op dit moment georganiseerd zijn. De verschillende afdelingen binnen corporaties focussen vaak op hun eigen competenties en dit resulteert in een lineair proces. De beleidsadviseurs formuleren een maatschappelijke opgave, die ze bespreken met de mensen van het vastgoed. De daarna geformuleerde portefeuille strategie wordt aan het einde van het proces door financiën beoordeeld op haalbaarheid. Deze stappen volgen elkaar lineair op, om vervolgens aan het einde van dat lineaire proces te concluderen dat de voorgestelde portefeuille strategie financieel niet haalbaar is; ze moeten weer terug naar ‘de tekentafel’.

Zeker voor de grote stedelijke corporaties die ik net al noemde, die op het scherpst van de snede moeten opereren, is een dergelijk lineair proces niet optimaal. En juist het Portfolio- en Assetmanagement Model (PAM) zorgt ervoor dat dat proces in hele korte tijd elke keer opnieuw doorlopen kan worden met de verschillende vertegenwoordigers van de drie kamers. Hierdoor ontstaat een iteratief proces van snelle slagen waarin bepaald wordt welke strategie financieel haalbaar is. Dát maakt PAM krachtig en is eigenlijk de oplossing van de problemen waar de meeste corporaties tegenaan lopen als ze beginnen met portefeuille- en assetmanagement.

Zeker voor de grote stedelijke corporaties is een dergelijk lineair proces niet optimaal.

4. Fakton onderzocht het afgelopen jaar in opdracht van het Ministerie de rekenregels van het Handboek Marktwaarde in Verhuurde Staat. Daaruit bleken behoorlijke verschillen tussen de uitkomsten van de verschillende softwarepakketten voor Marktwaarde taxaties. Hoe kun je deze verschillen verklaren en verwacht je dat deze de komende jaren zullen toe- of afnemen?
We verwachten dat de verschillen flink zullen afnemen. De verklaring daarvan zit vooral in het feit dat er teveel vrijheden waren. Verschillende zaken bleken multi interpreteerbaar. Voor de eindwaardeberekening bijvoorbeeld, kon men kiezen uit verschillende methoden. En het exacte moment van indexeren, het wel of niet fractioneel uitponden, was ook een vraagstuk dat niet eenduidig in het Handboek stond. De ene softwareleverancier kon op hele woningen uitponden, terwijl de andere leverancier fractioneel uitponden koos. En dat kan uiteindelijk hele grote verschillen in de uitkomst opleveren. In het nieuwste Handboek zijn deze vrijheden er al grotendeels uitgehaald en daar gaat nog een slag overheen in 2018 en 2019. De uitkomsten zullen geheel eenduidig zijn en zijn dat eigenlijk nu al. Bij de tussentijdse meting met een modelportefeuille, waarbij de wijzigingen van het handboek 2017 al doorgevoerd waren in de software pakketten, zie je dat de verschillen zijn teruggebracht tot relatief kleine afwijkingen. Daar hebben we een hele grote stap gezet.

5. Je staat bekend als een markant persoon met duidelijke standpunten. Wie of wat inspireert jou bij het ontwikkelen hiervan?
Ondernemers als Elon Musk vind ik fantastisch en ontzettend inspirerend. Wat ik mooi vind aan Elon Musk is zijn enorme ‘can do’ mentaliteit. Hoe hij vanuit zijn visie doorduwt en zaken voor elkaar krijgt. De daarbij horende mentaliteit zou je soms bij de vier grote opgaven die ik net noemde ook goed kunnen gebruiken. Het gewoon doen. Soms zijn we teveel bezig met onderlinge afstemming en discussies waardoor de actiegerichtheid om gewoon te starten op de achtergrond raakt. Het is heel bijzonder hoe ver je komt met zo’n mentaliteit.

Na de vele discussies over de herziene woningwet en de splitsing DAEB en niet-DAEB, is het mooi dat we nu in een tijd leven waarin de ambitie om te investeren terug is. Deze ambitie in combinatie met PAM, de grote opgaven die er liggen én wat meer van de ‘can do’ mentaliteit zullen ervoor zorgen dat er de komende jaren vele mooie projecten bij corporaties gestart worden.

Bron: BG Magazine 2018
Niet ontvangen? Neem contact met ons op.