Vastgoedsturing vraagt om verbinding
Inmiddels is de term vastgoedsturing redelijk ingeburgerd bij corporaties, maar toch merk ik dat vaak nog onvoldoende duidelijk is wat ermee bedoeld wordt. Regelmatig wordt vastgoedsturing te eenzijdig benaderd, gericht op de harde kant van het corporatiewerk: ‘het financiële rendement’ en de ‘stenen’. Maar vastgoedsturing is breder en gericht op de juiste balans tussen deze kant en de zachte, maatschappelijke kant. Een balans die alleen gerealiseerd kan worden door de ‘taal’ van beide kanten te beheersen en voortdurend te werken aan begrip en kennisontwikkeling over en weer.

Van strategisch voorraadbeleid naar vastgoedsturing
Toen corporaties met het BBSH en de brutering medio jaren ’90 de ruimte kregen voor eigen portfoliobeleid, raakte het strategisch voorraadbeleid (SVB) al snel in zwang. Dit hielp corporaties flink vooruit door introductie van een meer marktgerichte methodiek om portfolioprestaties te beoordelen en dit te vertalen naar onderhouds- en huurbeleid. Helaas bleef SVB in de praktijk  vaak ‘hangen’ in mooie beleidsplannen en portefeuillescores en bleek de vertaling naar concrete activiteiten veelal lastig. Zo kon het voorkomen dat woningen die gelabeld waren voor verkoop werden gerenoveerd om de verhuurbaarheid te verbeteren. Met de ‘doorontwikkeling’ van  SVB naar vastgoedsturing verschuift de focus van portfolioanalyse en beleidsvorming naar implementatie en vertaling van beleid in concrete en onderling samenhangende maatregelen.

Samenhang vraagt om samenwerking
Deze verschuiving van de focus maakt de noodzaak tot samenwerking tussen de verschillende vakgebieden binnen de corporatie vele malen groter. In mijn ervaring kan echte en duurzame samenwerking alleen ontstaan als er aan een aantal voorwaarden wordt voldaan:

  • Beschikken de medewerkers over voldoende kennis van hun eigen en van elkaars vakgebied? Concreet betekent dit bijvoorbeeld dat kennis van rendementsbegrippen en hun betekenis niet alleen bij de ‘fineuten’ aanwezig is.
  • Gebruiken de medewerkers een gezamenlijk (en gedeeld) begrippenkader? Pas als medewerkers elkaar ‘verstaan’ en begrijpen wat er bijvoorbeeld wordt verstaan onder KPI, maatschappelijk presteren of wensportefeuille is constructief samenwerken mogelijk. Het gebruik van een gezamenlijke (geïntegreerde) softwareapplicatie kan hier in belangrijke mate aan bijdragen.
  • Is de wil tot samenwerking aanwezig? Los van kennis, kunde en hulpmiddelen is het noodzakelijk dat de medewerkers daadwerkelijk willen samenwerken. Dit betekent ook dat zij zich niet langer ‘verstoppen’ achter eigen vakjargon maar (blijvend) werken aan wederzijds begrip en de tijd nemen om lastige zaken goed uit te leggen.

Het realiseren van deze voorwaarden voor samenwerking gaat meestal niet vanzelf. Ik denk dat het nodig is dat de wil en de ruimte om bruggen tussen mensen en afdelingen te bouwen op meerdere plekken aanwezig is. Wellicht begint dit bij een of twee ‘voortrekkers’, maar met voldoende steun van interne ‘sleutelfunctionarissen’ kan er in korte tijd al veel worden bereikt.